《新营销》专访顾均辉
2011年，杭州。
客户云集在淡马锡的子公司，认真聆听顾均辉讲王老吉和香飘飘的定位案例。
突然，底下有个不和谐的声音出现了：“顾总，你讲这么大的案例，我们也没那么多钱去做投放啊！”
这是做营销的人普遍面临的问题：如何用少量资源去撬动更大的声量？
那位客户“不依不饶”，继续说，“你说定位很牛、很神奇，可以三个月打造企业品牌，你做出来一个给我们看看？”
图：定位落地专家顾均辉
顾均辉曾经为渣打银行打下中国大陆半壁江山，也曾为淡马锡立下汗马功劳。但是，渣打和淡马锡毕竟都是国际大品牌，如何利用定位以少量资源打出大名堂，他还真没尝试过。“当时我就被‘将军’将到那儿了。”顾均辉对《新营销》记者说。
投资一家包子铺
就在这个当口，他遇见了这样一件事。
认识了近十年的羽毛球球友，给他介绍了一个包子铺股东，“他最近碰见麻烦了，你要不要去帮帮他？”
包子铺名叫“甘其食”，一方面由于内部原因缺乏发展资金，另一方面战略定位不清遭遇透明天花板。当时正苦于没有操练之地的顾均辉一听，兴致立马来了，“我赶紧去联系，到他们那店铺一看——嗯，有戏。”
为什么说有戏？顾均辉发现，“杭州人吃包子有上千年历史，可是一直没有一个知名品牌出来。”他认为，中国很多消费都是品类消费，“比如你买帽子、买拖鞋、买围巾，你不会专门冲着某个品牌去买这类东西。包子也是这样，长期处于典型的夫妻老婆店的业态。”
这在定位理论中意味着消费者心智领地上的空白，而空白则意味着存在未开发的市场空间。他跑回家跟老婆“请示”，“你给我一笔钱吧，你觉得你老公值多少钱，即使这笔钱做砸了，你也不跟我离婚就好。”
第一笔资金顺利“融”到，顾均辉拿着这笔钱，全投到了甘其食。“投资前，甘其食估值是3800万，投后资金达到4800万，我占了20%多股份。”
这正是他将定位理论应用到实践的开始。
跟全行业对着干
投资前，顾均辉跟其他股东“约法三章”——战略的事情我说了算，战术的事情你说了算。
“这话说起来有点拗口。我的解释是：所有消费者看得到的，都是战略；所有消费者看不到的，都是战术。”他举了个例子，比如厂房、财务属于战术，产品、定价、营销、广告等属于战略。
“他听了特别高兴，因为我一不管资金，二不干预资产。”俩人一拍即合，顾均辉开始按照整体定位思路，全面梳理甘其食的营销定位。
这个新定位了不得，因为他决定：跟全行业对着干。
首先，当时全行业都采用加盟的方式快速拓展市场，但是甘其食选择做直营。“做直营虽然慢，但是它第一可以保证差异化，第二可以保证品质。”顾均辉对《新营销》记者说。
其次，当时几乎所有包子品牌的产品结构都非常复杂，有些甚至多达三四十款产品。但是顾均辉决定甘其食只做五种包子一个馒头。“我做过调查，甘其食当时做十一种包子，光肉包销售额就占了一半以上。”于是他保留了销量表现更好的头部产品，砍掉了销量低却严重影响成本和效率的长尾产品。
第三步，定价。“当时全行业定价特别乱，从七毛到五块五都有。我不这么干，菜包肉包不管什么馅儿，就一个价：一块五。”因为他发现，包子消费的高峰期是早上7点到9点，只有两个小时，但是定价混乱造成客户决策效率低下，占用了大量时间。
第四，服务行业讲究的是微笑服务，但是顾均辉规定，甘其食的员工不准笑。“你知道为啥吗？忙不过来，没空笑。因为我们要求：人均十秒之内必须‘干掉’一个顾客。如果你说‘姐你来了，昨儿睡得好吗’，得~这三秒就没了，如果顾客再一搭腔，又有三秒没了。所以我们不准笑。”
“我们的竞争对手从来不会算成交一个客户需要多少时间，可是我们会算，甚至算到以秒为单位。效率最高的时候，三秒就‘干掉’了一个顾客。两个小时有七千二百秒，十秒一个客人，我们一个早上就能做到七百二十个客人，平均客单价六块钱，就能做到四千多块钱。20个平方的店，6个人能够做到5500块钱，平效高达40多块钱。”而当时肯德基和麦当劳的平效也仅仅在8~10元。
用顾均辉的话说，甘其食的平效“高得吓人”。
把所有子弹打光
“我把整个行业梳理出来一些特性，然后全部跟行业对着干，反着走。行业怎么往左转，咱们就怎么往右来，这就是定位的魅力。”顾均辉说。
当时所有对手都看不懂甘其食到底在做什么，而对手“看不懂”的时候，正是甘其食攻城略地的最好时机。顾均辉下令：把所有的子弹打光。
当时在杭州开一家20平的包子铺，所有成本加起来是25万，数字不大也不小，但真要迅速拓展开八十家店，加起来就不是一笔小数目了。“还是会心疼的，会慌。”他说，但是这个时间不允许你边打边看，一旦对手看清你在做什么，这些大品牌一旦醒过神儿来，资金比你雄厚，资源比你丰富，打起来就没你什么事儿了，“那要灭我们就太容易了” 。
手里的钱全部“砸”进去，还有五百万的资金缺口。四个股东没言语，顾均辉破釜沉舟地把上海的私人房产抵押贷款，一定要“把事儿做成”。
“我的战略思想就是：一年以后，要让杭州市民有一种‘忽如一夜春风来，千树万树梨花开，满城净是甘其食’的印象，然后再启动公关，告诉大家为什么这个东西会疯了一样长出来，形成热销的概念。”
一年之后，甘其食店铺达到八十家。等对手反应过来，甘其食已经开到了一百家，此刻公关战略启动，甘其食的品牌定位已然站稳，“这时你想再拷贝我的思路，那你就是追随者了。”
很快，甘其食就引起了投资基金的注意。
基金派出了两人一组的小分队，把甘其食的一百家门店地址、开门和关门时间全列出来，随机抽查，每天三四点就开始“蹲点儿”，人肉记录客流量、顾客群体结构和销售额，六个月下来充分验证了平效和销售额的真实性。
甘其食顺利拿到了第一笔外部机构的投资。
一半是海水 一半是火焰
一年零一个月，一百家甘其食遍布杭州城。
“我让这个品牌在杭州卖疯了——2012年1月我的资金全部到位，当时是三千多万的销售额；2013年2月我退出来时，销售额过亿。”
野蛮生长的甘其食，不仅得到了投资者的青睐，也引来了其他心态各异的人。
首先找上门的，是房东。
“刚开始开店的时候，特别难。每个月十几个人出去找店面，但因为甘其食当时是小品牌，房东怕你开不了两个月就关门，不愿意租。我当时就说：不惜一切代价全部付全款。但没人信。”顾均辉特别有感触，“中小企业在成长的过程中真的是特别特别艰难，所有的路都是一把鼻涕一把泪走过来的。”
这种情况在一年后发生了逆转，开始每天有电话打过来主动推荐自己的店铺，甘其食在一个月内就新开了20多家店铺。“房东一看是甘其食，就说租金我们可以商量，这时甘其食已经是个品牌了”。
接下来，甘其食遇到的，则是意想不到的危机。
由于太受欢迎，开了新店才一周就挤垮了隔壁的夫妻老婆店，“他们没想开，做了件事：买了一个甘其食包子，塞了只苍蝇拍下来发了微博，说：甘其食的包子里有苍蝇。”
顾均辉说，“任何企业的成长，都是以别人的牺牲为代价。一将功成万骨枯。你的生意从哪儿来？你不会天真到说我的生意是无中生有的吧？你生意就是从他的口袋里来的。甘其食开到哪儿，一百米之内寸草不生。所以我们得罪了很多人。”
“苍蝇事件”一出，甘其食的股东们慌了，张罗着赶紧召开记者发布会澄清事实。但是顾均辉把他们拦了下来。
“千万不能开记者发布会。中国有句话叫：不描则已，越描越黑。本来我还不知道，你一开记者发布会，得~我就知道了。而且无法争辩谁是真谁是假的情况下，最好的选择就是暂时不吃。所以我讲：千万不能开记者发布会，因为这个事情没真相。”
不开发布会，难道甘其食就自己认栽吗？
顾均辉采用了两手办法。
首先来硬的——动用甘其食的粉丝在网上营造声量，为甘其食洗清罪名。这批粉丝来自于之前招募的一批品尝员。
另一手则来软的——甘其食股东带着六百元慰问金去见了“肇事者”，“其实人家也不容易，做点小本生意，没想到才开店就被你灭了，这事想想也挺窝火。我们就跟他说：你看咱们都是同行，不打不相识，既然你也喜欢做这个，我们欢迎你加入甘其食，一起做大包子产业。”
“你也得给人家一口饭吃，不能把人家逼死在墙角。所以这事儿他主动撤下来，一下子就化解了。”经历过这次风波，顾均辉更加确认了公关的重要性，“我们为什么不断做舆论公关的事情？就是要想清楚你未来可能面临的挑战，防患于未然。”
经得起诱惑 耐得住寂寞
在做大的过程中，甘其食也在不断舍弃“做得更大”的诱惑，集中优势兵力专注于所定位的市场。
比如万科曾经提出过三年免租的旗舰店方案，某企业家提出早餐车的渠道合作等，却被顾均辉礼貌地拒绝了，“诱惑很大，但是不能上。我致力于要在消费者心中打造的甘其食是一个什么样的品牌？第一它得有一个沿街小铺；第二它是外卖，不能坐下来堂吃；第三它得现蒸现做。这叫甘其食，否则就不是。70多平方的旗舰店和早餐车都会破坏甘其食好不容易树立的品牌定位。”
顾均辉常常跟股东们说的一句话就是：要经得起诱惑，耐得住寂寞。
“当今中国主流的营销思想就是向外扩张，走多产品多渠道的路。其实这是单一品牌向多元化经营，它不是企业多元化经营。多元化经营有两个条件：一是足够有钱，二是足够有人。单一品牌多元化的风险很大，最关键的问题是什么？最后你会发现你做什么不像什么。”
顾均辉举了国内某著名品牌作为负面例子，“它从冰箱起家，之后做彩电、空调，结果越做越差，问题在哪里？你可以这么想这么做，如果所有人都跟你这么做，没事；怕就怕有人专门做超市包子，有人专门做早餐车包子。”
“现在是信息爆炸的时代，普通消费者眼睛和耳朵周围全是信息，所以我们要传输出去的信息，要透过重重的雾霾，进入到消费者大脑，特别难。这就是为什么我们讲定位的核心就是要简单重复。”
顾均辉说，“简单的概念有三个要求：一是只说一个概念，说多了消费者记不住；第二是千万不能解释，比如中国人都懂上火，但是这话到美国不能讲，美国人不懂什么叫上火，需要解释的概念不管用；第三，定位的核心是差异化，而且是能带来销售的差异化，否则就是伪差异化。”
目前，顾均辉早已退出甘其食，创立了自己的战略定位咨询公司，成为国内定位界唯一操盘过两家跨国企业（渣打银行、淡马锡）拥有国际视野的定位落地专家。
他认为，目前中国很多企业家对于定位的认识存在误区，以为定位只是一句差异化的口号。“定位战略是个体系，由两部分构成：一是定位这个圆点，就是差异化，给消费者一个买你的品牌而不买对手品牌的理由，定位一定是有竞争性的；围绕这个圆点，你要做很多环环相扣的配置，比如产品如何设计、如何定价、是单一产品还是无数个产品、是单一价格还是多层级价格、用哪些渠道卖、如何做传播等等。关键战略配称和定位应该是五五开的关系——定位给了你方向，而配称教你如何在这个方向跑得更快。”（作者：周再宇 来源：新营销）
